Un sistema de prompts para poner a prueba bajo presión las entrevistas de trabajo, las llamadas de descubrimiento y la incorporación de clientes.
Esta guía parte de la base de que nunca has usado un prompt de IA, ni has preparado una llamada de descubrimiento, ni has llevado la incorporación de un cliente.
Un prompt es, sencillamente, un conjunto de instrucciones que pegas en un chat de IA. El prompt le dice a la IA cómo comportarse. En este kit, la IA se convierte en un coach exigente pero útil.
El coach no ayuda diciendo que todo suena genial. Ayuda encontrando lo que se rompería en la conversación real.
Antes de hablar de ti, entiende a la persona que tienes al otro lado.
Esto es la ingeniería de la empatía: no adivinar sentimientos, sino estudiar la realidad operativa de la otra parte y prepararte en función de ella.
El flujo es:
El coach etiqueta la información:
Úsalo cuando te prepares para una entrevista con un reclutador, con el responsable de contratación, ante un panel o la entrevista final.
El coach estudia la empresa y el puesto, identifica el punto de dolor probable del negocio o del equipo y comprueba si tu experiencia real conecta con él.
Datos mínimos:
| Dato | Ejemplo | Por qué importa |
|---|---|---|
| Empresa | Northstar SaaS | Da a la historia un objetivo real |
| Puesto | Customer Success Manager | Define la responsabilidad esperada |
| Fuente | Descripción del puesto o enlace | Aporta evidencia del punto de dolor |
| Tu evidencia | CV o una experiencia concreta y con nombre | Evita logros inventados |
| Contexto de la entrevista | Entrevista con el responsable de contratación | Cambia las preguntas de seguimiento probables |
Úsalo antes de una primera llamada con un cliente, de ventas, de cualificación, de asesoramiento o de descubrimiento.
El coach prepara hipótesis de puntos de dolor y preguntas. No finge que el cliente potencial haya confirmado el diagnóstico.
Datos mínimos:
| Dato | Ejemplo | Por qué importa |
|---|---|---|
| Cliente potencial | Brightline Agency | Da a la llamada un comprador real |
| Fuente | Web y notas de la llamada | Da base a las hipótesis |
| Qué entregan | Campañas de marketing para marcas locales | Muestra dónde se puede perder trabajo |
| Comprador | Fundador de la agencia | Identifica de quién importa la presión |
| El objetivo de tu llamada | Conseguir una auditoría remunerada de un flujo de trabajo | Mantiene la conversación centrada en un objetivo |
| Tu prueba | Redujo el tiempo de elaboración de informes en un proyecto anterior | Evita el discurso comercial genérico |
Úsalo después de que el cliente diga que sí, firme o acepte trabajar contigo.
Este modo prepara la entrega, no la venta. Busca ampliaciones descontroladas del alcance, partes interesadas ausentes, accesos que faltan, criterios de aceptación poco claros, traspasos deficientes, plazos poco realistas y falta de responsables.
Datos mínimos:
| Dato | Ejemplo | Por qué importa |
|---|---|---|
| Cliente o proyecto | Flujo de trabajo de informes de Brightline | Nombra el contexto de la entrega |
| Acuerdo | Propuesta o resumen por correo electrónico | Fija lo que se ha acordado de verdad |
| Resultado esperado | Informe semanal elaborado en dos horas | Da al proyecto un propósito medible |
| Partes interesadas | Fundador y responsable de cuentas | Deja ver quién decide y quién responde |
| Mayor incógnita | Acceso al CRM | Localiza el primer riesgo de entrega |
CALL-READINESS-COACH.md.No le pidas al coach todas las preguntas de golpe. La siguiente pregunta debe depender de la respuesta que acabas de dar.
La prioridad es fija:
OVERSHARE > OFF-TOPIC > WEAK OWNERSHIP > BUZZWORD > RAMBLING / TOO LONG > GOOD
| Marca | Qué significa | Ejemplo sencillo | Por qué importa |
|---|---|---|---|
| OVERSHARE | Expusiste información perjudicial, confidencial, que delata desesperación o que no viene a cuento | “Odiaba a mi jefe y necesitaba el dinero.” | Protege la confianza y tu margen de negociación |
| OFF-TOPIC | Respondiste a otra pregunta, más fácil | Te preguntaron “¿por qué?” y respondiste con el resultado | La pregunta real sigue sin respuesta |
| WEAK OWNERSHIP | Te escondiste tras “nosotros”, “el equipo”, “ellos” o un lenguaje en pasiva | “Decidimos cambiar el onboarding.” | Quien escucha necesita saber qué aportaste tú |
| BUZZWORD | Tus palabras suenan pulidas pero no explican nada | “Apalancamos la alineación multifuncional.” | El lenguaje vacío se cae en cuanto llega una pregunta de seguimiento |
| RAMBLING / TOO LONG | El punto útil queda enterrado | Doscientas palabras antes de llegar a la respuesta | Quien escucha puede perderse la evidencia |
| GOOD | La respuesta es directa, concreta, relevante y asumida como propia | “Sustituí la lista de verificación del traspaso y medí cada semana las cuentas estancadas.” | El ejercicio puede avanzar sin riesgo |
OFF-TOPIC, WEAK OWNERSHIP, BUZZWORD y RAMBLING bloquean siempre el ejercicio. OVERSHARE tiene prioridad. Solo puede avanzar si la respuesta útil sigue completa una vez eliminado el detalle perjudicial.
OVERSHARE abarca hablar mal de un jefe, un compañero o un empleador, o culparlos; los detalles confidenciales de personal, como quién fue despedido o se marchó; la desesperación o las quejas por el sueldo; y cualquier comentario personal perjudicial sobre otra persona. Hablar de forma perjudicial de otra persona es OVERSHARE, no WEAK OWNERSHIP. Limitarse a nombrar a otra persona no convierte una respuesta en WEAK OWNERSHIP. Si ya dijiste con claridad qué hiciste tú personalmente, el coach elimina el detalle perjudicial y avanza; no vuelve a etiquetar como WEAK OWNERSHIP una respuesta completa y asumida como propia. Empezar con el detalle perjudicial tampoco obliga a un reintento: si lo que queda de tu respuesta mantiene la sustancia y tu propia acción, el coach recorta por ti la parte que sobra y continúa con Next: en lugar de hacerte contar toda la historia otra vez.
Un “nosotros”, un “nuestro equipo” o una pasiva colectiva sin aislar activan WEAK OWNERSHIP aunque la afirmación de fondo sea aprovechable. El coach nunca concede GOOD hasta que aíslas tu acción personal.
Cada turno del coach tras una de tus respuestas empieza con la marca y luego adopta una de dos formas:
Bloqueo (OFF-TOPIC, WEAK OWNERSHIP, BUZZWORD, RAMBLING / TOO LONG y OVERSHARE incompleto) te mantiene en la misma pregunta:
[FLAG: TAG] Keep <useful part>; cut <exact defect>.
Retry: <the same question, narrower>Avance (GOOD y un OVERSHARE completo tras el recorte) te lleva a la siguiente pregunta:
[FLAG: GOOD] Keep <useful part>; cut <minor surplus if any>.
Next: <one question for the next answer target>Si ves Retry:, responde a esa misma pregunta de forma más ajustada. Si ves Next:, has superado la pregunta y el ejercicio continúa.
Entrada del usuario
Job Interview Mode. Me estoy entrevistando para el puesto de Customer Success Manager en Northstar SaaS. Según la descripción del puesto, este es responsable del onboarding, la adopción, las renovaciones y los informes. Mi afirmación es que gestioné 45 cuentas y reduje el tiempo hasta obtener valor.
Pregunta del coach
Cuéntame el cambio en el onboarding por orden, solo el hilo principal.
Mala respuesta
Alineamos a las partes interesadas y mejoramos el recorrido del onboarding con mejores informes.
Marca del coach
[FLAG: WEAK OWNERSHIP] Mantén el tema del onboarding; elimina el “nosotros” y la afirmación colectiva.
Reintento más acotado
¿Qué cambiaste tú personalmente primero?
Respuesta mejorada
Mapeé el traspaso desde ventas, descubrí que las cuentas nuevas no tenían un responsable de arranque designado y añadí un responsable y una fecha de arranque obligatorios antes de que una cuenta pudiera pasar a implementación.
Presión con un “por qué”
¿Por qué importó más nombrar al responsable que añadir otra sesión de formación?
Respuesta mejorada, más profunda
Porque el retraso no se debía a falta de conocimiento. Nadie respondía de llevar al cliente del contrato firmado al primer valor. Formar sin asignar un responsable habría dejado el mismo hueco.
El puesto de Northstar es responsable del onboarding, la adopción y las renovaciones, así que abriría con un caso en el que arreglé el hueco de responsabilidad entre ventas y éxito del cliente. Mapeé el traspaso en 45 cuentas y descubrí que los retrasos de arranque se producían porque nadie era responsable de la transición. Mi primer intento fue una sesión de formación adicional, pero no cambió el retraso. Después añadí un responsable de arranque designado, exigí una fecha antes de la implementación y revisé cada semana las cuentas estancadas. Eso redujo el tiempo hasta obtener valor porque el proceso tenía una rendición de cuentas clara, no porque añadiéramos más actividad. Sin la configuración original del CRM, podría reconstruir la lista de verificación operativa, pero primero me atascaría al validar la línea base histórica.
Porqués de seguimiento previsibles:
¿Por qué la responsabilidad era la causa raíz?
¿Cómo supiste que tu cambio provocó la mejora?
¿Qué medirías en Northstar durante los primeros 30 días?
Respuestas preparadas: el retraso se producía antes de la entrada en el producto; comparar el retraso de arranque antes y después del filtro de responsable asignado; medir el tiempo hasta el arranque, el tiempo hasta el primer valor y la antigüedad de las cuentas estancadas.
Di esto: “Cambié la regla del traspaso y designé al responsable.”
Nunca digas esto: “Alineamos a las partes interesadas y transformamos el onboarding.”
Veredicto de preparación: Preparado en autoría y mecanismo; prepara una evidencia más sólida de la línea base.
Entrada del usuario
Prospect Discovery Mode. Brightline es una agencia de marketing de 15 personas. Su web muestra una cartera de clientes en crecimiento. Mi contacto dijo que los informes llevan demasiado tiempo y que el traspaso varía. Quiero que el siguiente paso sea una auditoría remunerada del flujo de trabajo. Antes reduje la preparación del informe semanal de seis horas a dos.
Pregunta del coach
¿Qué problema está respaldado por una fuente y no solo supuesto?
Mala respuesta
Está claro que necesitan una transformación con IA para optimizar la entrega entre áreas.
Marca del coach
[FLAG: BUZZWORD] Mantén la idea de que la entrega puede ser ineficiente; elimina “transformación con IA” y “optimización entre áreas”.
Reintento más acotado
¿Qué problema concreto comunicó realmente el contacto?
Respuesta mejorada
El contacto dijo que los informes semanales para clientes llevan demasiado tiempo y que el traspaso de cuentas difiere según el responsable. La higiene de datos del CRM sigue siendo una hipótesis que debo comprobar.
Pregunta del coach
¿Qué pregunta pondría a prueba el problema de los informes sin inducir al comprador?
Respuesta mejorada
Cuéntame cómo se montó el informe de cliente de la semana pasada, desde que terminó el trabajo hasta que lo recibió el cliente.
Por lo que me has contado, el problema señalado es el tiempo que lleva montar los informes semanales, mientras que la higiene de datos del CRM y su contribución a la incoherencia en el traspaso todavía hay que validarlas. No empezaría proponiendo una herramienta. Primero mapearía un informe real, desde los datos de origen hasta la entrega al cliente, identificaría dónde la conciliación manual o la falta de claridad sobre quién responde genera retraso y cuantificaría el coste. En un proyecto anterior, ese enfoque redujo la preparación del informe semanal de seis horas a dos. Si aquí existe el mismo patrón, el siguiente paso útil sería una auditoría remunerada del flujo de trabajo. Si no existe, lo diría, en lugar de forzar la oferta.
Porqués de seguimiento previsibles:
¿Por qué auditar antes de automatizar?
¿Qué evidencia justificaría cambiar el flujo de trabajo?
¿Qué te haría recomendar que no haya proyecto?
Respuestas preparadas: la auditoría evita poner precio a la intervención equivocada; inspeccionar un informe real, sus fuentes, sus responsables, el tiempo que lleva y sus errores; recomendar que no haya proyecto cuando el retraso sea raro o de bajo coste.
Di esto: “La higiene de datos del CRM es una hipótesis que debo comprobar.”
Nunca digas esto: “Es evidente que necesitáis una transformación con IA.”
Veredicto de preparación: Preparado para diagnosticar; no presentes como un hecho un problema del CRM sin confirmar.
Brightline ha aceptado un proyecto de flujo de trabajo de informes. La propuesta dice “automatizar los informes semanales para clientes”, pero no nombra a un responsable de la decisión, una prueba de aceptación, un responsable del acceso al CRM ni una regla de cambios.
Entrada del usuario
Client Onboarding Mode. Brightline aceptó un proyecto de cuatro semanas sobre el flujo de trabajo de informes. El objetivo es reducir la preparación de los informes de seis horas a dos. Se conocen el fundador y el responsable de cuentas. El acceso al CRM y los criterios de aceptación no están claros.
Pregunta del coach
¿Qué dice la propuesta que aceptará el cliente al final?
Mala respuesta
El proyecto está completo cuando todos están contentos y el flujo de trabajo está agilizado.
Marca del coach
[FLAG: BUZZWORD] Mantén la necesidad de la aceptación del cliente; elimina “todos están contentos” y “agilizado”.
Reintento más acotado
¿Qué condición observable permite al cliente aceptar el entregable?
Respuesta mejorada
UNKNOWN, ASK ON CALL. Mi prueba propuesta es que el flujo de trabajo produzca el informe acordado para cinco clientes de muestra, que el responsable de cuentas verifique las cifras y que el fundador firme la lista de verificación de aceptación.
Pregunta del coach
¿Quién es responsable de la decisión final de aceptación?
Respuesta mejorada
UNKNOWN, ASK ON CALL. El fundador es una hipótesis, pero la llamada de onboarding debe nombrar al responsable.
Prep Brief: [USER] El usuario indica un proyecto de cuatro semanas y un objetivo de pasar de seis horas a dos. [SOURCE] A la propuesta le faltan la aceptación y el control de cambios. [USER] Se conocen el fundador y el responsable de cuentas. [HYPOTHESIS] El fundador podría aprobar. [USER] El acceso al CRM es un riesgo conocido.
Objetivo del cliente: [USER] el usuario indica que se pretende reducir de seis horas a dos.
Mapa de partes interesadas:
Alcance: [SOURCE] mapear e implementar el flujo de trabajo de informes semanales que nombra la propuesta.
Fuera de alcance: UNKNOWN, ASK ON CALL. No se aportó ninguna exclusión.
Accesos necesarios: [USER] El acceso al CRM es un riesgo señalado. El responsable del acceso y el método son UNKNOWN, ASK ON CALL. [USER] El usuario propuso cinco clientes de muestra para la aceptación; la aprobación y el acceso de los clientes son UNKNOWN.
Datos de entrada y dependencias: UNKNOWN, ASK ON CALL. No se aportaron responsables de las dependencias ni plazos de entrega.
Calendario e hitos: [USER] el usuario indica que se han acordado cuatro semanas; las fechas detalladas de revisión son UNKNOWN, ASK ON CALL.
Criterios de aceptación: [USER] El usuario propone informes para cinco clientes de muestra, cifras verificadas y una lista de verificación de aceptación firmada. La aprobación del cliente sigue siendo UNKNOWN, ASK ON CALL.
Definición de trabajo terminado: UNKNOWN, ASK ON CALL. El usuario aportó una prueba de aceptación propuesta, pero no una definición completa de trabajo terminado.
Regla de solicitudes de cambio: UNKNOWN, ASK ON CALL. No se aportó ninguna regla.
Riesgos, preguntas abiertas y punto de bloqueo en el Naked Test: autoridad de aceptación, responsable del acceso, calidad de los datos, acceso fiable al CRM y titularidad de los campos.
Preguntas que hacer primero:
¿Quién tiene la autoridad final de aceptación?
¿Quién concede y mantiene el acceso al CRM?
¿Qué cinco informes definen la muestra de aceptación?
Di esto: “Ese campo todavía no está acordado, así que lo marco como UNKNOWN hasta que esta llamada lo asigne.”
Nunca digas esto: “Ya iremos viendo el alcance sobre la marcha.”
Veredicto de preparación: No está listo para empezar la entrega hasta que la autoridad de aceptación y el acceso al CRM tengan responsable.
Los modos Job y Prospect producen:
Client Onboarding Mode produce:
El kit público es neutral respecto a los proveedores. Funciona a partir de fuentes pegadas y, cuando se puede, de una investigación web corriente. Nunca necesita acceso al ordenador de otra persona.
El kit privado del operador puede conectar el mismo flujo de trabajo de la Fase 0 con ayudantes de investigación especializados. Esos ayudantes pueden acelerar el análisis de la empresa, del cliente potencial, de la persona, del encaje y del premortem, pero no cambian la regla de la evidencia: las fuentes son hechos, las afirmaciones del usuario son afirmaciones y las inferencias son hipótesis.
| Error | Corrección | Por qué importa |
|---|---|---|
| Pegar la guía en lugar del prompt | Pega CALL-READINESS-COACH.md |
La guía explica; el prompt opera |
| Pedir todas las preguntas de golpe | Deja que el coach se adapte turno a turno | Las preguntas posteriores dependen de la respuesta anterior |
| Discutir una marca negativa | Responde al reintento más acotado | La marca tiene que cambiar tu comportamiento |
| Tratar la investigación web como si fuera la verdad interna de la empresa | Etiquétala con precisión como SOURCE o HYPOTHESIS | La evidencia pública no es certeza privada |
| Inventar un alcance de onboarding limpio | Marca los campos que falten como UNKNOWN, ASK ON CALL | Evita compromisos accidentales |
| Ensayar en silencio | Di en voz alta la respuesta afinada | Decirlo en voz alta deja al descubierto las frases débiles |
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